坚定信念 战胜困难 团结一致 行稳致远

——在8月份工作布置会上的发言

河北建设集团股份有限公司党委书记、董事长

中明置业集团有限公司董事长

李宝忠

（2023年8月15日）

大家好。

刚刚在一楼大厅举行了简短而庄重的爱心捐款仪式，为暴雨受灾地区灾后重建贡献绵薄之力。

7月底至8月初，我国华北、黄淮、东北等地出现极端降雨过程。我省一半多的县（区）遭遇洪涝灾害，全省受灾人口222.29万。我市涿州、涞水两县受灾尤为严重，广大群众生命财产安全受到严重威胁。

大难面前有大爱，大灾面前显担当。灾害发生后，集团主动担当作为，积极协助当地政府、群众，开展防汛、抗汛工作，天辰公司、安装公司、基础分公司、三分公司等先后组织300余名技术人员，并协调卡车、抽水泵、挖掘机等专业机械设备100余台，投入抢险救灾一线，涌现出高旭、王猛、周涛、冉朝阳等先进人物，以实际行动践行社会责任，彰显企业担当。

借此机会也想跟大家聊聊集团当前的运营情况。今年以来，受国内需求不足影响，我国经济恢复也处于波浪式发展、曲折式前进的过程，其中建筑业受影响较为严重。当前，恒大、华夏、碧桂园、蓝光等风险地产公司暴雷，政府类项目、阜平、涞源历史项目拖欠数额巨大，个别单位历史包袱沉重等不利因素与经济下行大环境叠加，造成应收账款居高不下，现金流趋紧。但是我可以负责任地告诉大家，集团不存在大的经营风险，总体经营状况比较稳健。

我们的信心，源自几方面。

从大环境看，我们坚信中国经济具有巨大的发展韧性和潜力，长期向好的基本面没有改变。我们坚信中国城镇化率还有较大提升空间、建筑业市场机遇依然很多。

从集团的竞争优势看，集团既有70余年的历史经验，又有上市公司的规范管理，既传承了央企的红色基因，又具备民营企业灵活的机制，构建起文化、资质、组织、人才、市场、科技、采购、法务、金融、信息“十大平台”。我们具备行业中独特的竞争优势。

从财务数据看，集团应收远远大于应付，资金状况整体稳定。截至今年6.30，集团应收超过应付近150亿。我们还有巨大的转圜空间和战略纵深。

具体来看，集团有几大资金来源，一是自有资金，回首来路，2001年改制之初公司资产仅2.3亿元，发展到现在净资产达80亿（股份60.89亿，中明19亿），这样的跨越式发展，难能可贵、殊为不易，靠的是70余年历史积淀的厚积薄发，靠的是一代代河北建设人的拼搏奋进。

二是向银行的贷款。基于集团几十年来坚守“诚信为本，操守为重”的法人人格，保持了良好的信用和优异的业绩，也基于资金系统与各银行、金融机构的密切沟通，集团授信总额已经从2004年的2.01亿元，发展到如今的综合授信总额超千亿元。银行是所有行业中最敏感的，他们的信任就是对公司实力的最好背书和肯定。

三是占用供应商、分包商、外部费用型合作者等合作伙伴的钱，也就是应付账款。一方面，从数据可以看出集团的应收大于应付近150亿，绝大部分单位的应收大于应付。另一方面集团的大量现金都沉淀在各个分（子）公司、各个项目里了，直接导致集团和各单位面临流动性压力，再加上诉讼被冻结的资金推波助澜，引发了占用项目资金、对外付款慢等现象。（付款慢还有个重要原因是支付手续不全）

从实际看，集团应收远远大于应付，资金状况整体稳定。从战术视角看，确实面临短期的流动性紧张，要高度关注负面新闻、高度警惕发生挤兑的风险。战胜困难，最根本的是靠各级组织担当尽责，确保自身健康稳定，最直接的措施是收回沉淀的应收账款，最基础的是做好各项日常工作。下半年，各单位、各系统要重点做好以下几项工作。

一、以组织建设为统领，做好市场开发工作

不断承接优质项目，才能不断增加新的现金流，为公司注入新鲜血液。

组织建设是获取稳定市场的根本保障

（1）要坚持“三级管理”，建设智力总部，突出“航母引领”作用；做强分（子）公司，构筑“强大舰队”；充实基层组织，打造“百舸千帆”，“百舸”包括成熟的城市公司、区域公司、大的事业部，“千帆”是事业团队稳定、持续发展的项目经理部。百舸千帆都是集团的一级组织，符合条件的已经纳入终身贡献奖评选范围。

要把充实省内区域市场组织作为一项持续性工作常抓不懈，分（子）公司主责与系统管理有机结合，让每个县、区、市都插上、插牢河北建设的大旗，都有成建制、有基础、有资源的市场组织，带头人明确，班子明确，任务明确。

（2）组织建设必须牢牢依靠模拟股份制。模拟股份是最能激发各级组织创业激情和发展源动力的组织模式。在分（子）公司层面实施几年以来，我们确实看到了很多可喜的变化，核心团队凝聚力越来越强，各项工作越来越实。未来，集团会坚持推进各级组织的模拟股份制。

模拟股份就是有经营权、分红权的“真股份”，挣了大家分红，赔了按股份买单。团队里大家都是合伙人，不仅是为了企业干，更是为了团队干、为了自己干。因此，必须进一步增强主体意识、自负盈亏意识，必须牢牢树立人自为战、班自为战的意识，自力更生、艰苦奋斗，首先把自己分内的事办好、为自己的独立生存负责。决不能遇到困难就躺平，让困难向上聚集。

（3）各级组织必须大力弘扬奋斗文化，树立奋斗荣辱观。坚持发展为了奋斗者、发展依靠奋斗者、发展成果由奋斗者共享，鼓励共同奋斗创造美好生活，杜绝等靠要的“大锅饭”。虽然我国经济长期前景是光明的，但近期复苏的道路是曲折的，甚至经济还没到最冷的时候。从来就没有什么救世主，靠天靠地都靠不住，要创造个人的幸福，只能靠我们自己艰苦奋斗。靠艰苦奋斗才能应对风险挑战，靠艰苦奋斗才能过上好日子、才能建成幸福企业、百年老店。无论是谁，在其位，不谋其政，不做出应有的奋斗，就是对岗位的辜负，对事业的犯罪。

各级组织，要以健康发展、贡献价值为荣，以欠交亏损、拖累占用为耻！遇到困难和挫折，不要总是把原因归结到大环境不好，同样的平台，为什么七一表彰会上那些先进单位能够完成各项指标。事业的成败，最重要的还是看团队，尤其是看领导班子、看一把手是否足够努力。纵然大环境再好，没有付出努力一样是空谈。纵然经济下行、市场总量收缩，只要我们继续保持谦虚谨慎、艰苦奋斗的作风，敢于拼搏、善于竞争，就一定能发挥差异化竞争优势，在市场中占据一席之地。

（4）要坚持“压后支前”，持续精干机关人员，非在岗人员及时清理，青年员工、持证人员尽量充实到项目一线。无论什么类型的项目组织，责任型也好、内外费用型也罢，都要按标准最少配齐五大员，项目经理、技术、质量、安全和经营人员。经营人员能力允许的前提下可以身兼多个项目。随着更多人员充实到一线，我们有能力、更有必要对项目进行精耕细作，粗粮细吃，细粮精吃。经过多轮压后支前仍然无法上岗的人员，只能安排基础性、辅助性岗位，直至末位淘汰。

（5）公司历来将人才视为最宝贵的资源，积淀了深厚的人才资源，拥有享受国务院及各级政府津贴专家7人，博士、硕士200余人，一级注册建造师2300余人，高级、正高级职称1800余人。今后要继续把人才培养工作当作一项战略任务来抓，精准化招聘优秀应届毕业生和成熟人才；体系化培育人才，助力优秀人才快速成长；制度化管理干部，坚持德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤的原则，按照《领导干部管理办法》推进领导干部选拔、任用、轮岗、退出工作，不断推进干部年轻化。全体员工，特别是领导干部，必须坚固树立底线思维，坚守职业道德底线，牢记党纪国法、企业“家规”这“两条高压线”不能触碰，否则就会自毁前程，甚至身陷囹圄。

品牌和声誉是开拓市场的长远保障

近三年我们在保定市收获大量的政府投资类项目，起到了压舱石、定海针的重要作用。这些成绩离不开各级领导的关心和爱护，从外地调来的政府领导与我们非亲非故，为什么这么照顾我们？就是因为集团71年持续奉献、诚信为本、操守为重，为保定城市建设做出重要贡献，具有良好的品牌和声誉。

关系、资源也许可以让我们受用3年、5年，正确的战略能让我们在正确的赛道上奔跑10年、20年；但有什么能让我们50年、100年后仍然屹立不倒？那就是百年老店的品牌和声誉。在保定区域，我们要像爱护自己眼睛一样守护这来之不易的声誉。在外埠区域，我们也要打好提升品牌的攻坚战，让“第二个保定”“第三个保定”为集团提供持续的发展动能。石家庄、唐山、廊坊、内蒙古目前看是条件最成熟的区域，集团对你们寄予厚望。

坚持“组织无界，共创价值”的大组织观

集团是开放的大平台，始终欢迎有能力、有担当，能和我们同频共振、风雨同舟的合作伙伴。多年前我们就提出“老外变老内、老内变老外”的口号，我们致力于打造“三个三分之一”的市场格局（1/3由各单位一把手和市场经理承接，1/3由区域公司、二级机构和项目经理部承接，1/3由合作伙伴承接），与合作伙伴，整合社会资源，共同创造价值，共同开拓市场。

集团现在有大量的应收应付账款，靠的是广大合作伙伴、供应商与我们一起风雨同舟。我们要从长远出发，维护好与优秀合作伙伴的良好合作关系，让他们真正享受到“绿色通道”的便捷。要避免长期无故占用合作伙伴的资金。要主动关心他们，上下游联动解决账款回收问题，让合作伙伴感觉到公司的温情。欠人家钱，还不给人好脸色，或者消极躲避，都是不负责任的行为，必须坚决杜绝。同时要求各单位密切关注讨薪清欠工作，按公司要求勇于担当、妥善处理，保证集团公司平稳运行。

二、做好安全生产工作

要时刻绷紧安全弦，牢记“生命至上、企业至上”的理念，杜绝重大生产安全事故。

资金支付正常的项目，要抢抓下半年的施工黄金期大干快上。停工项目要发挥主动，与业主共同努力使项目正常化。确有风险的停工项目要深入分析，提前谋划减损、免损措施，实在不行就解除合同。

三、做好质量技术工作

要充分发挥科技引领作用，围绕建筑主业，依托集团科技平台，解放思想、开拓创新，探索、培育新的经济增长点；要增强成本利润意识，围绕降本增效开展施工策划、方案优化和设计优化；要不断加强质量管理标准化，恪守质量诚信，打造过程精品，建设放心工程。牢记“用爱，创造空间”的神圣使命，逢建必优，逢奖必争。

四、做好经营动态分析

各级组织要坚持定期召开经济分析会，分（子）公司要重点分析项目动态经营情况，密切关注红色项目进展，紫色项目（主要是恒大一类的潜亏项目）潜亏状况，严密防范黄色项目变红。项目层级的经济分析会与每月的区域联查和盘点报量结合开展，财务必须保证以收定支。

五、把结算和收款工作放在首要位置

面对当前形势，收款的重要性无论怎么强调都不为过。各级组织都要把收款作为首要任务。结算是收款的前提，全集团2019年及以前完工未结项目到年底要全部完成结算。2019年以后的项目也要加快结算进度，往前抢。

结算和收款的过程，也是巩固或者修复跟甲方、跟合作伙伴关系的过程，也是市场开发的过程。付款链条上哪个环节关系没处好，拨款进度都可能受影响。项目经理是回收欠款的第一责任人，要负责到底。同时，分（子）公司主要领导要倾注大量精力调度、督办，乃至亲自跑办。据我观察，日子不好过的组织，回款工作往往不理想，还有很多工作需要做。

现阶段拓展市场固然重要，抓好历史项目的陈欠款回收同样重要甚至更加重要。没有资金流的支撑，在建、新接项目和公司运行必然会受到影响，这也是目前几家单位出现资金困境的主要原因。现阶段，各单位的一把手必须要把主要精力集中在新拓优质项目和回收业主欠款两个方面，要调动各类资源，采取各种办法，紧盯、死盯业主，把应该收回的工程款及时收回来。不能回避难题，就靠打个电话、发个信息，就等结果。就得死等、死盯，排大队也得和领导见个面，必须要在资金回收上拿出最大的力度，拿出“只争朝夕”的紧迫感，取得实质性的资金回收成果。各单位一把手和财务、资金系统要立即安排好每家单位在年底前的资金回收计划清单，并逐月甚至每周盯好各单位、各项目的落实情况。我们建筑企业总体来讲是轻资产运行的企业，要把钱按合同约定从业主手里要回来，用于给业主的生产任务，而不是动辄垫资做工程，最后被迫抵入一大批固定资产。总之，让业主及时付款，保持好本单位现金流，才是单位主要领导最重要的能力体现，而日子过不下去就找集团总部要政策、借资金则是缺乏担当、能力不足的表现。

六、清结项目债务，盘活固化资产和固化资金

现阶段要把清结债务当作一项重要工作来抓，这关乎集团现金流的安全，关乎合作伙伴的信任，关乎市场拓展的可持续性。

各单位、各项目债务清结一是要本着“谁的事情谁负责”的原则，避免矛盾和负担向上级转移。二是要保持公心，不能因为亲疏远近区别对待。三是要杜绝“超付”现象，更不能让恶意的合作人把房子抵给我们，自己把钱拿走。

清结债务跟去化抵账房产、盘活固化资金、集中采购，是一项需要综合考虑的系统工作。清结债务并不一定全部用现金付款，应该视资金回收情况，量入为出地使用现金，同时搭配使用抵账房产、金融产品、集中采购、未来继续合作共赢等资源。从而达到减轻债务负担、去化房产、盘活冻结资金、减少诉讼纠纷的立体效果。这需要大家做大量细致的工作，比如前期的摸底工作；一个合作方在不同项目、不同年限一共有多少欠款，能不能部分现金、部分房产的打包一起还了。已经5年、10年不合作的，欠款还没还，人家肯定要走诉讼，能不能优先清结；发生诉讼冻结的项目，能不能通过抵账房产、供应链融资等辅助手段，释放冻结资金；供应商的欠款，能不能通过“凑零为整”、持续采购的措施，去化更多房产。以后采购合同要列明我方付款与甲方给款时间和方式挂钩。

现在各单位抵账房的存量和压力并不平衡，一些单位自己没什么抵账房，帮大家去化，应该给与肯定。同时对帮助其他单位处理抵账房有所顾虑，怕一年后集中扣划处置抵账房资金。这里需要向大家解释，扣划资金并不是最终目的，系统性地处置房产、减少债务、保证项目健康运行才是最主要的目的，集团肯定会根据具体项目资金状况灵活掌握。

这次半年报审计安永又筛查出了疑似自己员工及关联人注册、运营的商贸公司，一旦查实存在利益输送、虚开发票、虚增成本的恶性现象，集团将追究相关人员的经济和法律责任。

同志们，今天我讲了不少，中心思想就是集团现在虽然面临一些困难和挑战，但是整体资金状况和经营状况是稳健的。战胜困难，最根本的是靠各级组织确保自身的健康发展，为自己的经营结果负责，坚定信心、艰苦奋斗。今年的责任状考虑了宏观经济和各单位实际，制定得比较客观。从上半年情况看，绝大部分单位有信心完成全年指标。各项目、各单位都完成了，那集团自然也就完成了。

会后，各系统要针对今天的工作部署，提炼出当前阶段要重点抓的几项工作，制定到9月底和年底的量化目标，在三季度会和职代会召开前进行考核。

谢谢。