从长三角到珠三角，从大庆到克拉玛依，从国内市场走向世界舞台，一路披荆斩棘，高歌猛进，竖起品牌旗帜，锻造铁军劲旅，斩获“鲁班奖”、国优奖34项，省级各种奖项800余项，位居全国民营建筑企业首位，南通三建作为“建筑铁军”的代表，展现出了极强的综合实力。

而作为其掌门人的黄裕辉，他是为数不多能够两次问鼎“鲁班奖”的项目经理，自上任以来，南通三建在他的带领下，稳居中国企业500强榜单，被誉为思想“腾空”的集团领航人。

一个是已有60年历史的大型民营建筑企业，一个是普通技术员出身的农民工子弟，黄裕辉和南通三建的故事要从他的父亲说起。

 一颗家传匠心，临危挑起大梁

60年前，南通三建的前身：海门县建筑工程公司成立（当时是全民所有制企业）。1978年，黄裕辉的父亲作为县建筑民兵团的一员奔赴克拉玛依，支援新疆建设。那一年，黄裕辉7岁，至今他还记得，就是在父亲大胆走出去后，家里的生活条件开始变好，瓦房变成了砖房。这也让他知道了一个道理，要想过得好，就要往外走。

1992年，邓小平在南巡时讲道：“谁反对改革，就让谁睡觉去好了。”那一年，建筑行业项目制正式启动，黄裕辉正好大学毕业。他深深记住了这句话，也加入了南通三建。次年，23岁的黄裕辉便担任了大连市电信枢纽工程土建项目经理。“当时就是年轻胆子大，不怕苦，就想把事情做好，别人用4天完成的事情，我就用3天。”聊起当时的情形，黄裕辉仍然抑制不住内心的激动。

凭借着能吃苦、肯钻研的劲头，2006年，由黄裕辉亲自担任项目经理的青海省电信办公楼，获得国家建筑工程最高奖“鲁班奖”。2008年，他作为总指挥带领团队建设的海南凯宾斯基酒店再次问鼎“鲁班奖”。对于当时的黄裕辉来说，两项“鲁班奖”显然不够，“如果我还能再拿一个‘鲁班奖’的话，我就是全国项目经理里，获得‘鲁班奖’最多的了。”黄裕辉带着些许遗憾说。

也许，当命运不回应你的请求时，是想给你更好的！2004年，南通三建改制重组，此后8年，经受改革的阵痛，一度陷入低迷，直到2012年10月，黄裕辉临“危”受命，正式成为南通三建第6代当家人。

 围建而不唯建，以投资家思维做建筑

接管南通三建之后，黄裕辉带领大股东高管团队，背水一战，全力以赴推动企业改革创新与转型发展。战略思维是黄裕辉十分看重且反复强调的重要思维方法。他常说，今天的思维结构决定着明天的盈利结构，预示着未来的产业结构。无论是国家战略还是企业战略，判断准确、谋划科学、赢得主动，我们才能大有作为。

黄裕辉四处取经、深入调研，对当时的国内外经济形势有了清醒的认识。2013年，建筑行业的分水岭到来了，黄裕辉认为，南通三建到了该颠覆的时候了。他首提“大三建平台商业生态系统”之设想，立志于将南通三建打造成为产业链的组织者、整合者以及价值的创造者。他明确“进行资本化运作，实现全产业链经营”的战略定位，着力实现3个转变，即由施工总承包向工程总承包转变、由低端经济向高端经济迈进、由承包商向服务商转变。

2015年，黄裕辉提出坚持以建筑业为基础产业，推行“大基建+”模式、运用“互联网+”思维、采取“金融+”手段，实施商业模式创新。他大刀阔斧地采取了下列措施：

成立全国首家被动式低能耗绿色建筑产业园，让恒温、恒湿、恒氧还能说话的未来屋走进生活；

全国首推“互联网+建筑”平台，构建“筑集采”电商系统，实现供应商与各工程处、项目部的无缝对接，常驻供应商超15000家、采购商260家，全年总交易量超百亿元，成为中国首屈一指的建筑供应链B2B平台；

创新商业模式，开展PPP项目，成功收购青岛姜山湿地项目，助力打造旅游文化、健康医疗、运动休闲、汽车通航和特色教育等特色小镇，形成全域全龄化颐养生活格局，一举奠定三建全国领先的新兴城镇化产业运营商的品牌基础；

……

在黄裕辉的带领下，南通三建在全国已成立了18个地区公司，开拓了120多个大中城市市场，基本覆盖了全国。在海外，南通三建紧跟“一带一路”倡议，已在全球30多个国家和地区布局，2017年下半年以来，南通三建成功中标印度总统塔大厦、援科特迪瓦学校、援亚美尼亚中文学校、塞尔维亚贝尔格莱德房产开发、纳米比亚社会保障房、马尔代夫社会住房、刚果(金)希图鲁氢氧化钴和二期铜矿等数十个项目。

异常抢眼的市场表现令业界大感意外，不过，这艘建筑巨舰乘风破浪的背后，离不开掌舵人黄裕辉的领航和推动。“做企业，一定要有清晰的定位。从2012年10月底接手南通三建以来，我的战略方针一直没变，我们‘围建而不唯建’的经营理念，也是跟战略相结合的。现在传统的建筑施工企业一定要转型，要转向现代建筑产业。目前南通三建的多元化发展，全部都是围绕建筑产业在推进，要以投资家的思维做建筑。”黄裕辉说，“有所为，有所不为，‘战略’里的‘略’也是省略的意思，看上去南通三建是多元的，但我们只做跟建筑有关联的，跳出建筑，我们什么都不会做。”

在“围建而不唯建”的经营理念下，黄裕辉提出“坚持四跨策略，实施四个升级，打造千亿集团，构筑百年基业”的具体改革举措。“四跨”即跨境开辟市场、跨界多种经营、跨代永续拓展、实现跨越发展，“四个升级”即管理升级、技术升级、市场升级和资本升级。对内，推进新型建筑工业化，打造全产业链服务模式；对外，加快海外拓展步伐，提升投融建综合能力，致力成为“基建领域专家、‘一带一路’先锋、‘互联网+’标杆、产融结合典范”。

 事业合伙人机制：打造有温度的铁军之家

1958-2018，南通三建整整走过了60个年头。60年前，一群能工巧匠一显身手，大展宏图；60年后，一支建筑铁军赫然于世，誉满天下。一甲子，在历史的长河中，不过是白驹过隙、夜空流星，而在南通三建，却是一段波澜壮阔、屡创奇迹的辉煌历程。引领着南通三建一路向前的，除了领导人超前的战略布局，还有其特有的“狼道文化。”

众所周知，狼身上体现出的竞争性和挑战性、纪律性和合作性、忠诚性和服从性，构成了“狼道文化”的独特基因，成为狼群的生存法则和成功之道。许多成功企业如华为、万达等都大力推崇“狼道文化”，并将其融入企业文化的“DNA”，在扩张市场中体现得淋漓尽致。

而南通三建的“狼道文化”有所不同，它由两部分组成，铁军精神和家的温度。“狼除了是肉食动物之外，它们也是群居性的，群居动物有一个特点，就是有家的温暖。”在黄裕辉看来，真正的企业文化应该是，团结、忠诚、把伙伴当家人，其次才是人的能力、机制等外部因素。黄裕辉说，南通三建的企业文化将会一直传承下去，第6代、第7代、第8代……掌门人可以更换，企业文化不会改变。

在坐落于上海北外滩的南通三建控股集团上海总部中心，黄裕辉看向窗外的黄浦江，指着上海三大地标建筑说：“东方明珠、金茂大厦、上海中心的主体工程，南通三建都参与建设，这是城市的标志，也是城市精神内涵所在。同样，企业精神也是如此，它的体现就是人。”

黄裕辉的事业生涯，是从项目承包制落地开始的，他自己是新机制的践行者和受益者，南通三建也因首开员工内部创业的先河，而获得市场竞争优势，随后衍生出成熟的事业合伙人机制。一直以来，事业合伙人机制是集团的灵魂，更是优势。

而对于合伙人的选择，黄裕辉说：“首先要志同道合，其次要血脉相连，还要气质相近，最关键的核心是要忠诚于南通三建。”南通三建的人才观念是“不为所有，只为所用”，黄裕辉希望未来的企业，有着“国有企业的规范、民营企业的灵活和创业企业的灵魂。”

从16岁起跨进南通三建的大门，黄裕辉干过技术员、预算员、项目经理等多个岗位，工地生活磨砺出他果敢坚毅的性格，精耕建筑促动他对行业趋势的深刻把握，从临危受命到带领集团逆势而上，从小字辈到业界少帅，黄裕辉的雄心不止于止，而是要登顶“中国民营建筑”最高点。他说，建筑行业的未来有着无限可能，就像一轮红日，正从东方冉冉升起。